Als ZZP-er ben ik 100% zelfsturend, maar dat ging niet vanzelf. Toen ik tien jaar geleden voor mezelf begon, trok vooral de vrijheid mij aan. Vrijheid om mijn eigen tijd in delen, zelf te bepalen hoe vaak en hoe lang ik op vakantie zou gaan en om zelf te beslissen welke opdrachten ik wel en niet aan nam. Maar in het begin viel het me niet mee om met die vrijheid om te gaan. Ik merkte al snel dat ik de structuur miste die een organisatie biedt, zoals een plek waar je op tijd  aanwezig moet zijn, waar gewerkt wordt, een manager die je aanspreekt op ontwikkelpunten en je regelmatig een spiegel voor houdt.  Als ZZP-er had ik op thuiswerkdagen vaak moeite om op gang te komen, waardoor ik weinig productief was.  En zonder deadlines vond ik het lastig werk op te pakken dat wel belangrijk was, maar niet dringend. Door vallen en opstaan en dankzij het volgen van trainingen op het gebied van persoonlijk leiderschap, timemanagement en ondernemerschap gaat dat inmiddels steeds beter en kan ik nu veel meer genieten van de vrijheid die mij ooit zo trok.

 Meer verantwoordelijkheid en zelfsturing

Het proces wat ik zelf heb doorgemaakt, zie ik in deze tijd terug bij veel organisaties. Zij zetten in op meer verantwoordelijkheid en eigenaarschap van medewerkers, minder managers, teamleiders en coördinatoren en op zelfsturende teams. In mijn ogen is dit een logische en positieve ontwikkeling. Het valt me al jaren op dat de meeste leidinggevenden in de sector maar heel weinig tijd besteden aan operationeel leiding geven. Daarbij zie ik dat veel corporatieprofessionals een groot verantwoordelijkheidsgevoel hebben en prima in staat zijn zelf beslissingen te nemen over lastige vraagstukken op hun werkgebied. Daarbij ervaren de meeste mensen het krijgen van meer verantwoordelijkheid en meer vrijheid als een blijk van vertrouwen en waardering. Zij gaan hierdoor met meer bezieling aan de slag. En voor de organisatie levert dit gemotiveerde medewerkers op die die snel en flexibel kunnen reageren op allerlei vragen van huurders en netwerkpartners.

Vallen en opstaan

Als trainer zie ik ook dat de weg naar meer zelfsturing in het begin vaak moeizaam verloopt. Dat is niet meer dan logisch. Als je als medewerker of team jarenlang hebt gefunctioneerd in een duidelijke hiërarchische structuur, met een manager of teamleider die veel zaken besliste en regelde, dan is het niet eenvoudig om dit voortaan zelf op te pakken. Denk hierbij aan: onderling het werk en de taken verdelen, werkzaamheden afstemmen met andere teams, op de hoogte blijven van ontwikkelingen in het werkgebied, de juiste prioriteiten stellen, afspraken en resultaten bewaken, nieuwe werkmethoden implementeren, elkaar aanspreken op ontwikkelpunten en ongewenst gedrag en elkaar beoordelen.

Het is wel duidelijk dat we erg veel vragen van medewerkers, zaken die nog niet eerder op deze manier van ze werden gevraagd. Kortom, een hele lijst van werkzaamheden en taken die het team nu grotendeels zelf op moet pakken. Dat gaat niet vanzelf in één keer goed. Het is een proces van vallen, opstaan en weer doorgaan.

Een paar voorbeelden van zaken die in het begin mis gaan zijn:

Prioriteiten stellen

Bij zelfsturing is het stellen van de juiste prioriteiten stellen erg belangrijk, maar laatst hoorde ik een medewerker van het team verhuur zeggen: ‘Ik ga deze lege woningen voorlopig niet adverteren, we hebben toch geen tijd om ze te verhuren.’

Werkorganisatie en grenzen bewaken

Ook het organiseren van het werk en het bewaken van grenzen gaan nog niet meteen goed. Een medewerker verkoop zei laatst:  ‘Ik ben er niet aan toegekomen de dossiers voor de makelaar voor te bereiden. Ik heb het gewoon veel te druk en de hele dag zijn er collega’s die van alles aan me vragen.’

Feedback en samenwerking

Ook wordt het belangrijker dat medewerkers elkaar feedback geven en problemen in de samenwerking bespreekbaar maken. Een mooi streven, maar lastig voor een medewerker sociaal beheer die ik laatst sprak: ‘Mijn nieuwe collega komt elke dag om tien uur binnen en gaat om half vier naar huis. Toen ik er wat van zei, begon ze te huilen.’

Gevoel bij de bedoeling

Als laatste wil ik nog de medewerkers noemen die ver van de bedoeling van de organisatie af staan. Een medewerker huurincasso zei: ‘Ik zit er niet mee om iemand te ontruimen die de huur niet betaalt en niet reageert op onze brieven.’

Doorgaan

Wat het team vooral moet leren, is om snel signalen te herkennen dat zaken niet goed gaan en hier actie op te ondernemen.  Dit vraagt om tijd. Tijd om regelmatig  pas op de plaats te maken en te reflecteren. Tijd om te wennen en om het zelf en elkaar sturen onder de knie te krijgen. Gelukkig hoeven teams dit niet helemaal zelf te doen. Ook organisaties die voor volledig zelfsturende teams gaan, bieden hierbij ondersteuning in de vorm van teamcoaches die periodiek en op afroep beschikbaar zijn om het team te helpen. Laat je daarom niet ontmoedigen onderweg. Alle begin is moeilijk. Ik heb zelf ervaren dat het de moeite waard is om door te zetten en dat je onderweg een hoop dingen leert. Wil je mijn vier belangrijkste tips voor teams en organisaties die (meer) zelfsturend willen werken ontvangen?

Reageer in het reactieveld onderaan het artikel en ontvang de gratis toolkit no 33:  Vier goede gewoontes voor teams. (pdf)

Aan de slag? Kijk in deze brochure naar de mogelijkheden voor jezelf, je team en je organisatie.