Wim was mijn favoriete collega. Het was mijn eerste baan bij een woningcorporatie en ik leerde veel van hem. Hij wist echt alles van huurrecht en woningtechniek en hij vond het leuk om die kennis over te dragen. Hij had veel levenservaring en het was een gezellige, joviale man. Ik had met hem vaak goede gesprekken over het werk, het leven, de politiek, en nog veel meer. Maar niet alles aan het gedrag van Wim vond ik even prettig. Hij hield zich vaak niet aan afspraken. Hij kwam regelmatig te laat en nam per dag meerdere rookpauzes van minstens 20 minuten. Als zijn telefoon dan ging, moest ik die opnemen. Verder hield hij me met zijn gebabbel van mijn werk. Hij ging altijd om 4 uur naar huis, maar ik zat er bijna elke dag tot 6 uur om het werk af te krijgen. Ik wilde er iets van zeggen, maar ik durfde niet goed.

Koudwatervrees

Veel medewerkers hebben koudwatervrees bij het bespreekbaar maken van ergernissen met collega’s. Toen ik als trainer begon, leerde ik groepen vaardigheden om feedback te geven en moedigde ik cursisten aan om van hun hart geen moordkuil te maken. In theorie is dat ook een goede zaak: organisaties waarin het gewoon is om elkaar aan te spreken op resultaten, houding en gedrag zijn prettige organisaties om voor te werken en presteren ook beter. Toch ben ik tegenwoordig voorzichtiger in het aanmoedigen van cursisten. Ik kom nog regelmatig organisaties en afdelingen tegen waar het geven van feedback niet op prijs wordt gesteld en zelfs heel vervelende gevolgen kan hebben.

Oppassen 

Zo ontmoette ik Jan, een verhuurmakelaar met ruim tien jaar werkervaring. Hij werkte toen pas bij een nieuwe werkgever. Hij was vooral binnen gehaald vanwege zijn ervaring en zijn manager verwachtte van hem dat hij het team op sleeptouw zou nemen.  Toen hij twee weken in dienst was, opperde hij op het werkoverleg een aantal verbetervoorstellen. Dat had hij beter niet kunnen doen. Sindsdien was hij: ‘Die meneer die alles beter weet.’ Op de afdeling werd hij genegeerd, er was zelfs een collega die helemaal niet meer met hem sprak. Als hij een keer een fout maakte, dan werd dat breed uitgemeten: ’Jij denkt toch dat je zo perfect bent? ’. Gelukkig vond Jan na een jaar een baan bij een andere corporatie. Daar werd hij, als persoon en als professional, wel door zijn collega’s gewaardeerd.

Ook voor leidinggevenden is het vaak oppassen geblazen. Ik heb vaak genoeg gezien dat een resultaatgerichte manager zich stuk beet op een team.

De kat uit de boom kijken

Voordat je feedback gaat geven, is het daarom verstandig om eerst even de kat uit de boom te kijken. Let hierbij niet op de woorden van je collega’s, maar vooral op de daden. Er zijn drie zaken waarop je kunt letten:

1.       Hoe gaan collega’s om met kleine alledaagse ergernissen?
Worden die bespreekbaar gemaakt met de persoon in kwestie? Of wordt er vooral over de persoon in kwestie gesproken? Worden er anonieme briefjes opgehangen in het keukentje of wordt de collega die nooit de vaatwasser leeg haalt hier persoonlijk op aangesproken? Vinden medewerkers het normaal om elkaar aan te spreken of is dit een taak voor de manager of het voorrecht van die ene ervaren medewerker?

2.       Hoe gaan medewerkers om met fouten en verantwoordelijkheden?
Als er een fout wordt gemaakt, wordt die dan ruiterlijk erkend of gaat de energie zitten in het afschuiven van de schuld? Als een resultaat tegen valt, gaan de collega’s dan aan de slag om dit te verbeteren of ligt dit aan andere afdelingen of de omstandigheden?

3.       Hoe gaan medewerkers om met beoordelingen en kritiek?
Komt het überhaupt voor dat medewerkers minder goede beoordelingen of kritiek ontvangen? In hoeverre staan ze hiervoor open? Gaat de energie zitten in het overtuigen dat de ander het verkeerd heeft gezien en wordt er steun gezocht? Of gaat de persoon in kwestie aan de slag om de situatie te verbeteren?  Wordt kritiek gezien als een persoonlijke aanval die tot een ruzie leidt of als iets heel gewoons?

Als je een poosje de kat uit de boom hebt gekeken kun je je strategie bepalen. Je hebt, als we roddelen en klikken even buiten beschouwing laten, drie keuzes:

1.       Je zegt het!
Dit is vaak de prettigste keuze. Je hebt geconcludeerd dat de collega in kwestie en de cultuur op de afdeling open genoeg zijn om feedback te kunnen geven. Dit geeft vaak een goed gevoel. Als je met succes een ergernis bespreekbaar hebt gemaakt, lucht dit op.

2.       Je wacht het af.
Dit is vaak een verstandige keuze. Er zijn twee kansen die voorbij kunnen komen. Vaak zijn er meer mensen met dezelfde ergernis. Je kunt erop gokken dat een collega of een manager de kastanjes voor je uit het vuur gaat halen. Een andere heeft te maken met de ontwikkeling van een groep. De groepsdynamica leert dat een groep af en toe een pas op de plaats zal maken. Daarbij komt de vraag aan de orde hoe de samenwerking verloopt en worden er vaak nieuwe werkafspraken gemaakt. Dit is dan het juiste moment om je mond open te doen.

3.       Je besluit om je mond te houden.
Dit is soms een noodzakelijke keuze. Het is daarbij belangrijk dat je ook het besluit neemt om het gedrag van de ander te accepteren en met je ergernissen te leren leven. Als je dit na laat, blijft dit sluimeren. Je loopt dan het risico dat er een moment komt dat je je niet in kunt houden. De kans dat je op dat moment constructieve feedback kunt geven, is klein. Vaak ontstaan dan juist ernstige conflicten, die moeilijk oplosbaar zijn.

En Wim? Ik ben er niet trots op, maar ik heb gekozen voor nummer twee. Gelukkig voor mij was er een collega met dezelfde staat van dienst als Wim, die zich ook ergerde aan zijn gedrag. Zij heeft hem aangesproken op zijn werktijden en het roken. Dat hielp ook. Ik denk achteraf dat  ik er  goed aan heb gedaan om als nieuwkomer in die organisatie niet direct mijn mond open te doen,  maar toen schaamde ik mij ervoor dat ik het niet zelf heb gedurfd.

Ben jij er wel klaar voor om feedback te geven? Reageer op dit artikel en ontvang de gratis Vactor Toolkit no. 17: Feedback geven (pdf)